EL ESPACIO 76

SISTEMAS DE VOTACIÓN

En España seguimos sin tener un marco regulatorio que permita la votación electrónica en procesos electorales.

Esta afirmación sorprenderá a muchos, en un mundo cada vez más conectado y dependiente de la tecnología.

Podemos pagar de manera segura con el móvil, recibir notificaciones electrónicas de la propia administración, gestionar citas, etc., pero votar parece que no es posible (aunque en el Congreso ya hace unos años que lo tienen disponible), cuando a nivel tecnológico se ha superado esa fase hace décadas.

A modo de botón tenemos un exitoso proceso piloto de votación en un Ayuntamiento, desarrollado por el departamento de Ceres y puesto a prueba allá por el año 2003.

¿Desde entonces no hemos avanzado nada? La propia FNMT ha sido pionera en  Europa en  certificación digital desde finales del siglo pasado, sigue trabajando en nuevos tipos, funcionalidades, servicios, uso de los certificados y tecnologías asociadas. 

Además, estamos inmersos en diversos grupos de trabajo europeos de nuevas tecnologías, como puede ser blockchain, que hacen que los procesos electrónicos tengan un nivel de seguridad más elevados, en algunos casos superando otros procesos más “analógicos”.

Con todos estos antecedentes, quizás ha llegado el momento de dar un nuevo paso preparando las bases, incluso un esbozo regulatorio o al menos un importante banco de pruebas, de la votación electrónica.

Nada nos impide innovar y desarrollar un proyecto de votación electrónica de uso interno, que sirva de piloto para mostrar al resto de Administración Pública y al propio Gobierno los avances  tecnológicos que vienen desarrollando la FNMT, en la línea de vocación de servicio público, siendo punta de lanza a nivel nacional e incluso europeo.

Las elecciones sindicales pueden ser un buen banco de pruebas para este menester, como también procesos consultivos a la plantilla, que además pueden tener como valor añadido un importante feedback.

EPS confía en que la FNMT siga siendo un referente y polo tecnológico que se adelante a las necesidades de la ciudadanía y de la propia Administración Pública.

Plan de Empresa, eternamente inacabado

El pasado 19 de enero de 2022, se publicó en la Intranet corporativa un boletín informativo, donde entre otras cosas, se hace un balance del primer año del Plan de Empresa 2021-2023:FNMT 4.0.

Centrándonos en el epígrafe “Cambio cultural”, el avance para este año ha sido de sólo el 60% de lo previsto para el 2021, reduciéndose a dos apartados principalmente:

a) Automatización del procedimiento de concursos y procesos a través del portal laboral. Ha supuesto un avance muy acertado y necesario.

b) Nuevo procedimiento de procesos de selección, destinado al personal de libre designación (jefaturas y mandos).

¿De verdad que esta es la medida prioritaria en el primer año de andadura cuando sigue sin existir carrera profesional para la plantilla y hay dificultades tremendas para acceder a los Procesos de Selección, o que tengamos 219 categorías profesionales “activas” (con al menos un trabajador ocupándolas) con la ineficiencia y problemas que generan a diario?

El día a día demuestra que en la idea de la Dirección no hay nada más que intentar imponer
cambios culturales para el trabajador de convenio, excluyendo eso sí a las jefaturas y mandos.

Sólo así se entiende los palos en las ruedas y la negativa sistemática a regular el teletrabajo (TT), o a negociar el establecimiento urgente de una inexistente carrera profesional o ni tan siquiera  desbloquear el sistema de acceso a los Procesos de Selección.

Si realmente se apostara por un cambio cultural implicaría una apuesta decidida por cambios profundos, que necesariamente pasan por la Presidencia de la FNMT, bajando después por todo el escalafón.

Desde EPS estamos francamente decepcionados con este equipo directivo, que basa su futuro y el del resto de trabajadores, a cambios cosméticos de reducido alcance.

EPS OPINA 176

NO HEMOS APRENDIDO NADA DE LA PANDEMIA

La Dirección está gestionando de forma peligrosa la situación de emergencia provocada por la borrasca Filomena en la Comunidad de Madrid. Instar a todas las personas que no puedan teletrabajar en los turnos de Mañana y Tarde a acudir a la Fábrica “si disponen de viabilidad razonable”, sin discriminar si su trabajo es esencial e  imprescindible para el funcionamiento del Estado durante estos días, nos parece temerario. La Dirección no hizo sus deberes la semana pasada.

Desde EPS estamos orgullosos del merecido carácter de Infraestructura Crítica que tiene la Fábrica y las obligaciones que ello conlleva, por lo que no hemos propuesto el cierre total de las instalaciones. Pero eso no significa que en “todos los momentos” sean imprescindibles “todos los productos y servicios” de la Fábrica. Según el caso, habrá unos más críticos que otros, y esa consideración variará según las circunstancias, como vimos hace nueve meses. Defínase qué es necesario hacer y pónganse los medios para ello, pero no se movilice a la gente sin motivos justificados, poniendo en riesgo su salud. Es urgente mejorar el Plan de Contingencia y los protocolos de previsión y actuación.

 

La gestión de los turnos también nos parece chapucera. La Dirección no parece entender las características de esta emergencia, cuándo y cómo se manifiesta este riesgo. Ninguna línea de producción debería estar funcionando desde la puesta de sol hasta el amanecer. Estamos hablando de nieve y heladas. Los hospitales se están llenando por las caídas y accidentes. Veremos los informes de Prevención al respecto.

Tampoco vemos una coordinación efectiva con las autoridades (nacionales, autonómicas, locales) para garantizar el transporte seguro de los trabajadores desde su domicilio hasta su puesto de trabajo. Al menos tendría que estar despejado el camino de la fábrica hasta el metro. ¿De que sirve gestionar en Fábrica situaciones críticas si luego no se cuidan aspectos como éste?

En definitiva, la Dirección no ha aprendido todavía a gestionar adecuadamente una emergencia. Las cosas que se deben o no hacer en cada ocasión (según la problemática concreta) y cuál es el orden de prioridades. En este temporal, cuyos efectos en Madrid se prevén para una semana, lo primero es llegar a su final con la totalidad de la plantilla en perfectas condiciones. Ya recuperaremos la producción.

Cualquier trabajo que deba realizarse presencialmente en estos días se tiene que evaluar frente a la prioridad de la salud, y ver si es realmente necesario.

Cultura de Empresa

Uno de los pilares en los que se basa el plan de empresa, es el cambio del modelo cultural al que estamos acostumbrados. Cambiar lo que se denomina cultura de empresa.

Ello no debería ser en principio negativo, salvo que en las conversaciones con RRHH no se observa ningún elemento de mejora respecto a las formas que tenemos actualmente de funcionar.

Se debe reformar para mejorar las condiciones sociales y humanas. No obstante, los cambios que propone la Dirección de RRHH se encuentran en la línea de las Contra - Reformas Laborales. Esas por las que los trabajadores pierden sus derechos sistemáticamente.

Es decir, la nueva cultura que se propone sólo plantea un aspecto de las relaciones laborales: dejar un poder casi omnímodo a la dirección, mientras que el resto de los trabajadores pasan a condiciones de servilismo, dado que pierden autonomía, salario y su categoría como profesionales.

Ya nos gustaría que la dirección de RRHH hubiera justificado su estatus intelectual con un mayor despliegue de inteligencia, integrando algún tipo de medidas, tendentes por ejemplo a:

DEMOCRATIZAR LAS RELACIONES LABORALES

Esta idea ya es antigua y hoy practicada por muchas empresas punteras. Empresas ejemplares a las que deberíamos parecernos.

Lo primero que debemos entender es que en el sostenimiento de la empresa colaboramos todos los trabajadores y en base a ello, sería necesario adoptar distintas medidas para la integración de todos en la obtención de resultados, por ello:

1/ Resulta imprescindible que los Directivos den cuenta de su gestión y del cumplimiento de sus objetivos. No puede ser que los grandes fracasos y derroches empresariales, que hemos conocido y hoy conocemos, no tengan consecuencias, mientras que cualquier incumplimiento de los trabajadores sea castigado. Esto además ya lo proponen las normas ISO de calidad en las que estamos certificados y esperamos que la fábrica las cumpla con la misma diligencia que las de Intergraf.

2/ Los objetivos deben ser negociados en cada plano de la empresa con los trabajadores correspondientes. Los objetivos de una empresa no pueden ser arbitrarios o caprichosos. Se trata de ver donde conviene llegar, pero también de ver con la gente cómo puede conseguirse, dónde hay que modificar los procesos productivos para que la mejora suceda. Del mismo modo que nos gastamos una fortuna en una nueva fábrica, porque va a a mejorar la productividad, cualquier mejora de un proceso requiere inevitablemente algún tipo de inversión y de consenso.

3/ ¿Cómo se reparten los beneficios obtenidos? Si en un taller o línea de negocio se consigue ahorrar, digamos 100.000 euros al año a costa de aplicar la inteligencia colectiva, o un mayor esfuerzo de los trabajadores. ¿Cómo se reparte? ¿Qué mecanismo va a habilitar la dirección de RRHH para que el estado se beneficie de las mejoras, pero también se reparta con los trabajadores?

4/ Creación de un Consejo de Vigilancia. Es necesario profundizar en la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa como hacen en las empresas más avanzadas de Europa, sobre todo en Alemania.

Si no conseguimos unas relaciones más democráticas en la empresa, puede decirse sin ninguna duda que vamos a retroceder a tiempos de feudalismo, aunque en un entorno tecnológico, que es lo que están proponiendo las distintas contra-reformas.